Em essência, para o desenvolvimento das pessoas é necessário que exista uma estratégia bem definida para a empresa e um diálogo transparente e fluido em todas as direções. VIBE foi pensado e desenvolvido a partir da análise deste cenário e da necessidade de estabelecer um método de desenvolvimento para as pessoas. Assim, conduz uma abordagem de crescimento pessoal e profissional numa ferramenta de fácil uso e com resultados tanto para o líder, como para o liderado e para a área de RH. Propondo um modelo de acompanhamento constante, o VIBE oportuniza ao colaborador ser o protagonista da sua carreira e o líder, por sua vez, atua como Coach do seu time. O VIBE é uma ferramenta poderosa de aprendizagem no ambiente de trabalho, facilita a obtenção de desenvolvimento pessoal e profissional, os relacionamentos de elevada confiança, o desempenho crescente e um sistema organizacional saudável e altamente produtivo.
3. Desenvolvimento Pessoal e Profissional
5.1. Compartilhem as suas histórias
12. Vibe: Uma Solução para o Desenvolvimento de Pessoas
O objetivo é conversar sobre práticas de gestão de pessoas, vamos aprofundar sobre alinhamento, desenvolvimento e reconhecimento, e trazer uma nova luz às nossas vidas para que consigamos finalmente transformar as empresas em ambientes onde as pessoas possam ser felizes, gerar resultados e se tornarem a melhor versão delas mesmas.
Não podemos esquecer de cuidado e bem-estar, pois fazem parte da EX e possui tanta importância quanto os outros.
O desafio é grande e nunca houve na história tanta expectativa em relação ao RH e à liderança como atualmente. Quando a expectativa é grande, a responsabilidade é grande e a abertura para fazer acontecer se torna grande também por consequência, proporcional ao que se espera. Assim, ser alguém do RH ou ser um líder hoje é ser alguém que tem a missão e a possibilidade de transformar as empresas e o mundo em um lugar melhor e poucas profissões têm esse privilégio. Precisamos aproveitar essa oportunidade e cumprir com a nossa missão!
O primeiro pilar que nos motiva querer fazer parte de uma empresa ou querer continuar fazendo parte dela é o alinhamento individual que nós mesmos fazemos em relação aos valores e objetivos da empresa.
O alinhamento de valores com certeza é o mais forte e significativo dos dois. Quando uma empresa escreve o seu propósito, missão e valores, ela está divulgando qual é a sua causa, sua visão de longo prazo e como ela pretende chegar lá, já que a lista de valores estabelece as condições de comportamento. É como se a empresa dissesse “Esse é o nosso propósito, mas não aceitamos chegar lá de qualquer jeito. Temos que chegar lá com trabalho em equipe, respeito, autonomia, etc.”.
Em relação aos objetivos existe um segundo pilar, que é de direção. Toda empresa possui um planejamento estratégico, com seus objetivos corporativos, sejam eles de médio ou longo prazo. Quando a empresa apresenta esses objetivos aos seus colaboradores, cada um avalia o quanto eles fazem sentido para si como indivíduos. A partir dessa avaliação, existe uma decisão individual interna de posicionamento que está diretamente ligada à intensidade de sentido que isso agrega a cada um.
3. Desenvolvimento Pessoal e Profissional
“Nenhuma pessoa entrega qualquer resultado de valor para a empresa individualmente. Toda a entrega de valor é resultado de um trabalho coletivo”.
O jogo que as empresas jogam é coletivo, assim como uma partida de futebol. As pessoas têm somente contribuições individuais. Quando paramos de olhar individualmente, descobrimos que o time é o novo cargo. As competências não vão estar em uma única pessoa. Elas são a soma das competências de todas as pessoas que fazem parte do time.
O que muitas empresas fazem, comparando com um time de futebol, é dizer para as pessoas “você defende bem, mas não ataca como um atacante. Vamos desenvolver as suas competências de atacante” ou tentam transformar atacantes em zagueiros quando na verdade deveriam fazer o contrário, transformar atacantes em atacantes melhores.
Deveríamos trabalhar para descobrir no que as pessoas são boas, quais são as suas forças, desenvolvê-las e colocar as pessoas nos lugares certos. Isso muda tudo!
Estudos apontam que as empresas estão abandonando suas antigas práticas e abraçando a nova ideia de desenvolvimento de pessoas. Simplificando, as expectativas da força de trabalho e dos funcionários estão mudando, e por isso as empresas precisam lidar com um novo jeito de se comunicar com as pessoas.
Na abordagem tradicional, um processo formal para o estabelecimento de metas inicia com um longo ciclo anual e o feedback ocorre com pouca frequência, embora seja frequentemente superficial ou totalmente evitado. Os líderes são treinados sobre como finalizar etapas, levando a um foco na conclusão do processo, em vez de como contribuir para o crescimento dos funcionários.
E quando chega a hora, o processo anual de revisão e avaliação significa uma enorme carga administrativa, conforme os líderes coletam informações para o ano e conduzem uma conversa de cima para baixo, muitas vezes repleto de surpresas, e com o olhar para o que já aconteceu (olhar para trás).
Na maioria das vezes, essas conversas anuais também são baseadas em fraquezas - do tipo "aqui está como você me decepcionou" - porque sem frequentes oportunidades de feedback, os líderes tendem a evitar as conversas negativas até que seja inevitável.
Além disso, o desenvolvimento dos funcionários é normalmente discutido apenas na revisão anual e tende a resultar em um treinamento, mas sem aprendizado ou treinamento em tempo real.
No entanto, com um acompanhamento mais constante e conversas mais fluídas, os funcionários tendem a desenvolver metas e expectativas que são revisadas e comparadas com frequência e ajustadas conforme o liderado vai descobrindo o seu próprio ritmo de aprendizado. Os liderados que trocam feedback regular, em tempo real e significativo com o líder, colegas e outras pessoas da organização, compreendem melhor que o autodesenvolvimento e crescimento fazem parte da cultura.
As conversas mais frequentes fazem com que os esforços e atividades sejam mais regulares e sustentados ao longo do tempo, sem a alta carga nos períodos de pico. Como mais conversas acontecem, as interações são mais recíprocas ou são acionadas de baixo para cima, os colaboradores ficam mais focados no futuro, e trabalham com base em foco e resultados.
O objetivo dessa conversa é criar laços com o liderado.
Quando um líder ou liderado entra no time, é fundamental começar com uma conversa realmente inserida em um contexto de embarque na cultura organizacional, com o acolhimento necessário para criar laços de confiança e exposição da visão de cada pessoa.
É o momento de compartilhar a sua história e conhecer a história do outro e os seus sonhos. Ainda, é o momento de estabelecer o acordo da primeira entrega, de forma diretiva. Não se trata de estabelecer todo plano de desenvolvimento da pessoa, mas sim, algo muito simples, a primeira entrega que ela terá condições de fazer neste primeiro estágio, assim ele terá um direcionamento do que é esperado da parte dele nesse início.
Na conversa de Onboarding o líder pode conduzir da seguinte maneira: Histórias | Sonhos | Entregas desejadas.
Uma boa conversa de Onboarding possui 3 passos básicos, que podem ocorrer em momentos distintos se necessário.
5.1. Compartilhem as suas histórias
Conhecer a história do outro e compartilhar a sua é uma ótima forma de quebrar o gelo e iniciar um diálogo de verdadeiro interesse pessoal. O compartilhamento dos valores, do que acreditam, pode ajudar a aprofundar ainda mais esse vínculo.
Faça perguntas provocadoras no intuito de conhecer os sonhos das pessoas, tanto profissionais quanto pessoais. Lembre-se que um dos objetivos de um líder é orientar as pessoas na busca dos seus sonhos de forma a trazer a melhor versão delas mesmas para o trabalho.
Para escrever uma boa mensagem, como dica, você pode seguir as seguintes orientações, mas fique livre para fazer da forma que achar melhor. Agradeça a confiança e disponibilidade da pessoa em compartilhar parte da sua vida e suas crenças com você. Se puder escreva alguns dos principais pontos pessoais e profissionais que apareceram na conversa para reforçar que escutou com atenção e interesse. Escreva algumas poucas palavras sobre as expectativas e objetivos acordados para os próximos 90 dias, proporcionando segurança e clareza para a pessoa nesse primeiro momento. Ainda não é momento de criar um PDI de longo prazo, mas, se desejar, acrescente algumas palavras sobre como o bom desenvolvimento da carreira pode ajudar a pessoa a descobrir o seu melhor potencial e ir em direção aos seus sonhos no futuro. Conclua escrevendo um parágrafo final reforçando o quanto confia e acredita na pessoa e reforce que está à disposição para o que precisar.
A conversa de efetivação ocorre no final do período de experiência do colaborador e tem o objetivo de avaliar o colaborador durante as primeiras semanas na empresa e tratar sobre a efetivação e prepara-lo para sua sequência dentro da organização como efetivo, ou tratar sobre seu desligamento, se for o caso.
A conversa "um para um" não se concentra em falar somente sobre trabalho, mas também sobre família, saúde, viagens, reforma da casa, sobre como a pessoa está se sentindo, sobre como está o trabalho e, por fim, tudo!.
O objetivo desta conversa é fazer o famoso acompanhamento corpo a corpo com o liderado.
É uma conversa que não precisa de uma pauta, é onde o líder ouve o que o liderado tem para falar. É essencial que o líder seja um bom ouvinte.
O início pode parecer um pouco desafiador e não natural, assim como é na vida real quando você está começando a conhecer uma pessoa. Criar um vínculo emocional dá trabalho e necessita de muita persistência e frequência.
E se mesmo assim as pessoas não se abrem, o que fazer?
Muitas vezes nada. Algumas pessoas simplesmente não gostam de falar e temos que aceitar isso como uma característica delas e respeitar. Nós queremos que as pessoas sejam o que elas são. Não teria sentido eu forçar um comportamento desejado. Isso significaria exercer o poder e isso destrói a confiança.
O ideal seria que essa conversa ocorresse semanalmente com uma duração média de 30 minutos, mas se isso não for possível, jamais deveríamos ficar mais de um mês sem conversar com alguém. Vínculo exige frequência. Não criamos vínculos com pessoas que conversamos pouco.
No momento que o líder mantém a frequência da conversa e se esforça de verdade para melhorar, isto é sentido pelo liderado, que naturalmente começa a confiar, ou ao menos a dar um voto de confiança ao líder.
A conversa de carreira é a ferramenta mais poderosa que o líder possui para cumprir com o seu papel de guiar as pessoas em direção aos seus sonhos e objetivos.
Esse é o momento de criar um plano de desenvolvimento individual (PDI), relacionando alguns poucos itens fundamentais que a pessoa precisa desenvolver e entregar para ir em direção aos seus sonhos e atender as expectativas do time em curto prazo. Clareza aqui é fundamental para deixar a pessoa mais segura em relação ao que se espera dela a partir desse primeiro contato com você.
O importante é agregar algum valor ao liderado porque, mesmo que a conversa não seja perfeita, somente o fato de proporcionar um espaço de reflexão já traz algo que muitas pessoas nunca receberam em suas vidas ou outras empresas.
Essa conversa é dividida em etapas.
- Na primeira conversa de carreira temos como objetivo criar um plano de desenvolvimento com o liderado, que contém os seus objetivos pessoais e profissionais de longo prazo e o planejamento do desenvolvimento das suas competências.
- Uma forte aliada no processo de desenvolvimento do liderado é a inteligência artificial que sugere ideias e planos para o liderado seguir no desenvolvimento de sua competência.
- A partir da segunda conversa de carreira em diante, iniciamos avaliando o seu progresso e ritmo de aprendizado, conduzimos uma autoavaliação mais abrangente para avaliar a sua contribuição para o time e proporcionar autoconhecimento e elaboramos um novo planejamento de desenvolvimento das competências.
Para finalizar a etapa de autoavaliação da conversa de carreira, há uma última pergunta que analisa qual seria a autoavaliação geral que a pessoa atribui a ela mesma analisando o conjunto das avaliações de comprometimento com o autodesenvolvimento que teve com cada competência. Essa avaliação geral determina se o ritmo geral de aprendizado está adequado ou não.
Conversas de comportamento são mais desafiadoras, pois é necessário uma resposta rápida para um comportamento que causou um impacto negativo nos colegas, nos clientes ou na empresa como um todo. Qualquer mudança de comportamento ou de um hábito, por si só, já é desafiadora.
O comportamento é o curso de ação escolhido pela pessoa diante da situação. Muitas vezes a pessoa pode nem ter a consciência de que tinha outras escolhas entre possíveis planos de ação, por isso é importante conduzir essa conversa de forma amigável, sem julgamentos prévios e tentando ajudar. Afinal de contas, não queremos julgar e prender ninguém.
O objetivo de mudar a percepção sobre o comportamento é o ponto de convergência que une todos os envolvidos para que possamos trabalhar juntos. É preciso quebrar as barreiras de defesa e julgamento e abrir o coração para a mudança.
Como método, costumamos utilizar o SCI (Situação / Comportamento / Impacto). É importante ser específico na situação em que o comportamento ocorreu, pois se não limitar seu feedback a uma situação em que o comportamento foi observado pode deixar uma sensação no receptor de que ele está recebendo um “ataque” pessoal, com isso, delimitar o comportamento a uma situação específica ajuda a focalizar a conversa nas ações. O comportamento é o curso da ação escolhido pela pessoa diante da situação, pois muitas vezes ela nem tem consciência de que existem outras escolhas entre possíveis planos de ação. O impacto é para refletir sobre as consequências desses comportamentos nos colegas, nos clientes ou na empresa como um todo.
A Performance ou desempenho, por definição simples, é o rendimento obtido comparado às metas ou expectativas previamente definidas.
A performance é a consequência das ações e hábitos que praticamos todos os dias, ela não está ligada diretamente a grandes decisões, mas ao conjunto de pequenas decisões que tomamos ao longo do tempo.
A construção de uma mentalidade de performance é algo muito individual e está ligada diretamente ao nosso comprometimento com os nossos sonhos e objetivos, os quais foi falado na conversa de carreira.
Ao líder cabe acompanhar e alertar os liderados sempre que os comportamentos não estiverem alinhados com os objetivos desejados, auxiliando na formação e manutenção de hábitos consistentes.
Cabe ressaltar que, no mundo corporativo, a performance tem uma definição um pouco mais ampla. Conforme Falconi, "performance é obter resultados coletivamente do jeito certo".
Nenhuma pessoa entrega qualquer resultado de valor para uma empresa individualmente. Todos os resultados de valor para uma empresa vêm de um trabalho coletivo.
Todas as pessoas desejam receber um reconhecimento justo, tanto financeiro, quanto emocional, porque precisam validar se estão no caminho certo para alcançar seus sonhos e objetivos profissionais.
Por outro lado, as empresas precisam de ferramentas e métodos que permitam realizar essa entrega com qualidade, porque sabem que só vão obter os resultados desejados se conseguirem encontrar e, principalmente, manter os talentos na equipe.
A ferramenta para apoiar o processo de reconhecimento é a avaliação de talentos. Diferente da avaliação de desempenho tradicional, que era utilizada para dar feedbacks aos liderados, essa avaliação é uma ferramenta para o líder organizar seus pensamentos e refletir sobre as prioridades.
Essa avaliação funciona como um mapa, que torna visível e claro os méritos e riscos de perda, orientando as ações de reconhecimento com o objetivo de reter talentos.
VIBE: Uma Solução para o Desenvolvimento de Pessoas
Como visto até aqui, VIBE foi pensado e desenvolvido a partir da análise de cenários e da necessidade de estabelecer um método de desenvolvimento para as pessoas. Assim, conduz uma abordagem de crescimento pessoal e profissional numa ferramenta de fácil uso e com resultados tanto para o líder, como para o liderado e para a área de RH.
Propondo um modelo de acompanhamento constante, o Vibe oportuniza ao colaborador ser o protagonista da sua carreira e o líder, por sua vez, atuar como coach do seu círculo, apoiando as pessoas na descoberta do seu melhor potencial.
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